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喜马拉雅作为音频行业的佼佼者，却深陷亏损的困境之中，这并不是什么秘密。但是，令人意外的是，这家公司在过去两年中经历了组织上的巨大变革，员工数量已降至两年前的一半左右。去年，喜马拉雅终于实现了盈利的目标。科技获悉，几年前，喜马拉雅曾经与其他公司洽谈过出售的可能性，近期，这些相关动作再次出现，但是潜在的交易价格已经大大下降。

科技《风暴眼》出品

作者：赵子坤

编辑｜董雨晴

四月的一天，喜马拉雅员工陈瑜匆匆赶到公司，刚刚坐定，打开手机一瞥，顿感天旋地转——消息显示，腾讯或将收购喜马拉雅。

这让原本贫困的“家庭”雪上加霜。两年前，公司刚经历了一次组织巨震，留下了深远的影响。收购，意味着又有一批人饭碗不保，雪上加霜的压力更加沉重。

“员工们都在传，老板们套现大几十亿元离场，腾讯开的价格，相较三年前公司的估值已经腰斩”，前喜马拉雅员工周亚也对科技表示，这个潜在买家实际上是腾讯音乐娱乐集团。

“三年前，腾讯音乐娱乐集团已经与喜马拉雅有过接触”，多位不同信源对科技表示，“当时的开价无疑远远高于现在”。

市场行情不断激烈波动，不仅资本市场中待价而沽的热门标的已转向AI相关领域，技术也开始深入骨髓，推动内容平台的革命。

喜马拉雅，作为古典互联网时期的音频一哥，已陷入极其微妙的境况。

在多次未能顺利完成IPO后，喜马拉雅采取了一次史无前例的激烈措施，对员工进行了大规模调整。公开的文件数据显示，2021年末，喜马拉雅拥有4342名全职员工，而到了2023年末，这个数字已经銅扒到了2637名。

多位内部人士对科技反馈，喜马拉雅在2023年底曾进行了一次规模较大的裁员，2024年也进行了两三波的人员调整和淘汰，最新的一波组织变动是在2025年年初。

内部员工向科技透露，根据其粗略估算，如今喜马拉雅的员工总数已经降低到不足1500人——自去年年底以来，组织架构上已经不再显示具体的人数了。

“离开也是一种解脱”，一位离职员工向科技抱怨，“公司战略几乎坚持不了几个月就会有变化，员工身处其中，语言简直无法描述其感受”。

在其成立的前10年时间里，喜马拉雅一直在亏损。

去年，喜马拉雅终于欣喜地对外界表达了喜悦的消息，公司实现了年度的盈利成绩，在一份仅几百字的盈利战报中，AI被频繁提及了8次——与此同时，隐隐的焦虑和不安感正笼罩在每个员工的头上。

“一年内开了两次全员信，还特意举办了一次内部会议，老板们对All in AI的态度非常明确了”，事情的发展看起来是好事，但多位喜马拉雅员工都对科技表达了担忧，“这对于员工来说意味着‘自己革自己的命’，AI已经take over了，就不需要人力了，这是否能够真正发挥员工的潜力？”

截至发稿，科技多次尝试与喜马拉雅相关团队取得联系，但就相关问题进行询问的尝试都被打回票，多位前员工坦言，他们尝试与具体负责人取得联系均无果，还没有找到相关部门的人。

盈利变成了疑难杂症。

“喜马拉雅VIP的价值仍然被低估了”，在2024年Q2的一次内部会议中，喜马拉雅联席CEO陈小雨指出，喜马拉雅的商业模式始终围绕会员制建设，但会员价值却未能真正升值，价格始终保持在较低水平，销售渠道中二级代理的分成也占去了不少空间。

“总而言之，包括增长、市场部门全员上阵，都需要发挥会员的重要作用。”一位与会员工回忆，这场业务会开了近三小时，核心议题集中在：如何提高会员价值、减少对代理的依赖，提高会员售卖率，实现盈利目标。

员工们觉得，这次重回业务一线的小雨看上去雄心勃勃，还特意从上海“北上”，到北京分部推行自己的“理念”，后续还挨个找各业务线谈心，展现出其对未来业务的深入思考和决心。

会员收入为喜马拉雅贡献了收入的主要部分，但一直面临着来自内部和外部的各类批评和指责。

在内部看来，会员的价格控制做得非常不理想，高度依赖于二级代理商，导致了“批发价”的低迷。

代理商们为了夺取更多的销售份额，会通过高佣金的诱惑，强行将喜马拉雅的会员与京东Plus、QQ音乐等其他会员进行绑定销售。这就导致了一种“价格倒流”的情况，即官方的158元价格被迫降低到128元，这种商业操作严重损害了用户的权益。

然而，为了“开源”，喜马拉雅的会员体系也早已不是秘密。内部一直知晓，喜马拉雅接收的最多客诉之一便是会员套娃割韭菜。“用户会觉得，我已经购买了会员了，怎么还要购买？听不同的内容就要购买不同的会员，那充会员充个什么劲？”

与会员体验的商业化狠手相悖的管理者，充分展现了他们对盈利的急迫渴求。

在长达十余年的时间里，喜马拉雅的两位联席CEO，陈小雨与余建军，曾经历过无数的亏损尝试，未能破解盈利的难题。这让喜马拉雅多次冲击IPO，屡次失败，一度让投资人感到沮丧和失去耐心。科技结合公开资料整理，自2012年成立至今，喜马拉雅至少进行过13轮融资，合计融资金额已达100亿元人民币。

爱企查显示，上海喜马拉雅科技有限公司的最终受益人中，余建军的持股比例为47.7988%，陈昕宇（即陈小雨）持股比例达47.4525%。

招股书显示，仅2018年到2021年四年间，喜马拉雅就累计亏损了99亿元。

如此巨亏之下，喜马拉雅到底是一门什么样的生意？

“从大的业务逻辑来讲，喜马拉雅做的是内容和IP的生意，但是底层的护城河又不够强，因为上游的有声书与出版物，都是喜马拉雅的资源渊源，但不是自有IP，自造血能力较差”，内部员工陈瑜对科技表示。

早年间，喜马拉雅为了分成与版权采买付出了不少的成本。

为了解决这个难题，喜马拉雅开始在PGC类内容的采买上实施更加严格的节约策略，但同时也未能为UGC生态系统注入足够的活力，从而导致了付费内容的断流。

2023年财报公布，喜马拉雅移动端月活用户增长率缩减至0.64%，付费率连续两年下滑，已降至11%。

与此同时，陈瑜隐约感到，付费率不断下滑，可能与公司未能提供良好的产品体验有关。

过去几年，移动互联网的主流技术路线是“推荐算法”，其最为成功的产物正是字节跳动这家巨头，它基于颗粒化的用户标记和个性化兴趣推荐，人们沉浸在短视频中消磨时间，也创造了互联网历史上最赚钱的机器。

“然而，喜马拉雅的运营模式仍然像传统的门户网站，拥有多个资源点位，人为的主导运营导致小雨感到，这种逻辑未能充分发挥站内的优质内容价值”，陈瑜对科技表示。

2023年年底，公司仓促进行了一次改版，导致业内人士感到措手不及。“老板们最初预估只需要半年时间，但实际上，这样规模的改版，从方案到落地至少需要一年，结果公司现在只能交出一个半成品。”

陈瑜回忆，当时老板拍板产品草案，要求在新年前必须上线，研发团队因此疯狂加班，赶工的结果是暴露了内测版本的众多问题——新版缺乏导航功能，过度依赖听单导致无法给用户提供稳定的使用预期。

喜马拉雅就这样陷入了左右互搏的困境之中，无法摆脱困境的困扰，没有足够的资金来创作内容，而缺乏优秀的内容和产品也难以实现商业化，最终陷入了恶性循环的困境。

即使前两年被视为新的增长空间，本该大力投入的播客业务，也在盈利压力下一度陷入停滞。

这种“骤然冷冻”甚至引发了广泛的猜疑和询问，播客主纷纷前来询问：“怎么这么久没动静，你们是不做播客了吗？”、“感觉最近压根没人管，没人对接，也没有运营，更没有扶持”。与此相比，小宇宙App的活动和内容输出却风生水起。

根据播客部门前员工李希的回忆，2024年初内部曾提出了播客大方向的业务指标，但陈小雨的到来后，播客部门也需要想办法证明自己的盈利能力，以便为大会员“导量”。

“播客作为内容型的业务，反而在内容层面投入是最少的”，李希感慨。

随着整个公司的重心集中于"推动会员服务"。2025年第一季度，播客业务的核心指标已经从DAU增长、用户消费频次等转变为"单一的商业化关注"。

更让员工无奈的是，喜马拉雅的前任COO陆栋栋、负责产品、增长及内容生态的SVP秦雷等人离职后，公司的COO一职便长时间空缺。从公司架构的角度来看，除了两位联席CEO，分管业务的只有两位VP，一位是百度前高管付海波（Bill），负责分管商业化、市场，一位是技术兼产品负责人CTO姜杰（Eason）。

从CEO层面的战略设立，再到一线员工层面的具体执行，中间始终欠缺一个能将理论转化为实践的懂落地的话事人。

“关于顶层战略和实际落地之间的中间层，许多员工感到困惑和不解。这件事似乎没有人能够拆解清楚，公司又迫切需要结果，导致了很多员工感到非常沮丧。许多CEO的想法似乎都停留在理论的高度，缺乏实际的落地和实施。”

“去年整体DAU下降得非常明显，直到年底的第四季度才出现回升的趋势”，另一位内容线员工表示，高层对变革的紧迫感非常浓厚。

两个CEO，两个喜马拉雅。

投资圈中有一条约定俗成的默契：不投资双CEO的公司，因为默认的联席CEO模式被视为管理的毒药，没人能够真正承担经营的责任。

在喜马拉雅，正是这种模式。

余建军和陈小雨的合作分工类似“轮流制”，每人轮流管理半年到一年，彼此交替担任主导。具体的“换届”时间点谁也无法确定，员工们只能通过“谁来开高管会多一点”来判断轮到谁上阵。

在一线员工的视角中，两位老板的“轮岗”会留下一些战略方向上的断层痕迹。

投资人出身的陈小雨，更是对商业化核心指标抱有极高的关注度。2023年底，陈小雨重新夺回了主管业务的权力，这一事件也掀起了一场规模巨大的产品变革浪潮。

变革迫在眉睫，对喜马拉雅来说，会员收入停滞是一个不祥的预警信号。据科技了解，2024年年底，由于打折大促期的会员销售远远低于预期，公司的会员负责人随即被更换。新负责人直接向余建军汇报。

而在管理风格上，小雨则是芒格“格栅理论”的忠实信奉者，对外部机构的管理方法总是趋之若鹜。2023年年底，小雨还请来第三方机构，为大家提供“专家指导”，推崇“端到端”管理法。彼时，职能部门被精心分拆为指向特定目标的“一条龙流程”，从而实现了更加高效的协作和管理。

员工陈瑜回忆，公司曾经一度拥有33条龙，每条龙都代表着一个新的方向。其中一条龙，主要专注于攻克某些增量用户人群，如承揽车载业务的司机人群。

“那时工作的热火朝天气氛，让一些‘龙’关进小黑屋，让会议变成整天的事件。退休员工回忆，除了更多的汇报和周会之外，事情仍然是那些事，但是在分配和重复的过程中，工作的效率和性价比却下降了。”

“不同的龙有不同的‘龙主’，但干活的都是同一批人啊。”另一个离职员工回忆，自己曾经同时加入了三条龙，每周都在穿梭于不同“龙”的会议室之间。

2024年开年，公司内部对“一条龙”制度进行了从上至下的适配性调整，实行了13薪的调整，鼓励员工加入“龙”，并获得独立的奖金。以实际业务为导向，绩效也由“龙主”来打，部门负责人则负责“培养人”，将业务发展的重心转移到员工的成长和发展上。

员工们回忆，业务目标的同时启动，导致负责数据的同事不断抱怨：“根本无法及时为这些多条业务目标搭建数据基础设施。”

尤其是在业绩压力之下，“每条龙几乎都说自己是龙中龙”，希望优先获取数据，以便更好地应对压力和考验。

跑了半年后，问题很快浮出水面：资源匮乏的局面变得越来越明显。“例如，33条龙中，10条龙我都需要占用 C端产研的资源，但 C端产研资源严重不足，无法同时满足 10个业务方向的需求。”

2024年6月，「一条龙」制度被「GSA」（goal-structure-action）取代，业务目标被精细化拆分为6个「GSA」，这些「GSA」紧密相连，最后再合并为一个大的业务目标，并进一步细化为多个「小GSA」。

毫无疑问，整个公司的主要重心则围绕着“会员收入”展开，通过拆解出细分步骤，如“P拉C”、“短带长种草”等，实现整个公司的目标。

据员工们回忆，小雨推崇的“P拉C”，是通过让利给主播，用主播本人IP来拉动C端用户。也就是说，让创作者承担起代理商的角色，同时也承担了一部分拉会员的任务。

在这种“主播会员”模式中，最简单的策略是让主播分享购买链接到自己的私域，从中赚取佣金。然而，更复杂的方法则是推出主播旅游团项目，从中寻找高附加值的商业化可能性。

在跑了一段时间后，会员部门甚至提出了要求，让主播先采购试听权益，然后将其卖给会员，从而赚取佣金，赚回来。

“那谁能愿意出钱做？然而，大部分主播也没有那种带货的能力，很快就不了了之了。因为难度极高，需要找到那种超级带货的主播，起码是音频界的李佳琦级别。”

“说实在的，一条龙的突然消失真的让大家对公司的信任受到了损害。当时的夸张宣传说要实现某些事情，但最后却什么也没实现，这让我感到很失望。GSA是否会遇到同样的结局？当时很多人都存在一种观望的心理状态。”另一位员工感慨，“果不其然，不久后GSA确实也遇到了困难，大家的刻板印象进一步加深。”

等到第四季度时，公司再次要求各业务单元出具“三年战略规划”，而这次的要求又像之前一样，需要花费一个月左右的时间来制定和评审规划。这样的反复变动，让一线员工感到疲惫不堪，忙碌的工作环境中，员工们的精力和情商都被不断地消耗，但是却看不到明确的成效。

一位离职员工感叹道：“我曾经投入半年的努力，以为自己的工作结果能够体现出来，但最终却被忽视了。”他指出，自己负责的业务数据明显增长，但是到了年终，公司却说不认可自己的贡献。

“本质就是，老板时不时会因为某些指标业绩的压力，开始向外寻找解决方案，带回一套企业成功的理论，然后直接硬着陆。这种做法最终使员工感到失望和沮丧，最终选择离职。”

错过了最后一趟车，隔了半个多小时才能再次抵达目的地，这段时间中，我只能坐在车站的长椅上，感受着城市的喧嚣和孤独。

对于移动互联网而言，上市的最后一趟车早在2018年就已发出，那一年，包括美团、拼多多、同程艺龙等多家新经济公司成功上市，也借助二级市场的融资通道开启了业务的良性扩张。

喜马拉雅首次递交IPO申请已于2021年5月，计划赴美上市。但仅四个月后，它便转战港股，此后，招股书又两度失效。

在这期间，与IPO申请一直伴随的是另一种传言：被巨头收购。

据科技了解，当年腾讯曾经递出一次收购“橄榄枝”，并且价格并不低昂。“当时老余觉得不够高，没谈拢。”一位知情人士透露，“现在就算买，也是要承担高昂的代价。”

员工们中间流传的一种说法是：老余还想“再管两年”，但腾讯方不让，要用自己的人。

近期，公司发生了一系列资本动作，引发员工们对相关收购动作的猜测重启。4月10日，喜马拉雅旗下公司喜攀（上海）网络科技有限公司的注册资本发生了显著变化，自3亿人民币增加到约28亿人民币，增幅约837.6%，引发了广泛的关注和讨论。

时至今日，喜马拉雅早已错过了上市的最佳时机。资本市场上，对音频故事的投资热情已经消退。

音频赛道唯一上市的荔枝（原荔枝FM），自2020年1月登陆纳斯达克以来，股价一路下跌，业绩也持续下滑。最新财报显示，截至2023年Q3，月活营收同比下降25%，净亏损达6200万元。

2024年1月25日，荔枝在纳斯达克上市的ADR股票代码从“LIZI”更改为“SOGP”，标志着荔枝的新征程。荔枝正式成为了以音频为中心的全球化社交和娱乐集团Sound Group Inc.旗下子品牌。

2024年4月，喜马拉雅屡战屡败再度递表，发起新一轮的冲刺之旅。但是，这次的努力再次被证监会驳回，并要求公司就助贷业务等大类问题进行详细的解释和说明。

科技近日从内部员工处了解到，喜马拉雅公司因没有相关金融牌照，却于2024年3月上线了名为“听小贝”的借钱服务，这一举动再次栽跟头了喜马拉雅的上市梦。公开资料显示，喜马拉雅早在2023年就提交了“听小贝”相关的商标申请，为后续助贷业务铺平了道路。

当时，多家媒体实地调查发现，喜马拉雅App的贷款导流业务存在复杂的参与结构，层层嵌套多个主体，最终将用户引向了收取高额服务费的第三方机构。调查结果表明，年化利率远远高于早前的信息披露，相关工作人员甚至提出要收取15%的服务费和399元的工本费用，这些信息导致了用户的疑虑和不满。

“被一个边缘业务的冲击影响上市，同时也引发了关于‘毒流量’的质疑，这绝对是无偿的损失。”一位于2024年初离职的员工评价，“当年只是一个实验业务，结果却自毁长城。”

“有时候你会感到步子迈得太大，太过开放，渴望尝试一切。另一位员工则评价道，这个维度看来就是资源分配不均衡，导致所有事项都无法落实。”

再次冲击上市失败后，喜马拉雅的“求变”之心变得更加迫切了。

错把AI当解药，曾经被许多人误解为是解决所有问题的灵丹妙药。然而，AI并不是万能的，它也需要人类的智慧和判断来进行合理的使用和发展。

就在喜马拉雅战略几度踟蹰的过程中，更大的变化发生了，这是人工智能技术对全球内容的一次无差别的冲击，成熟的大语言模型面世，标志着AI技术对内容世界的全面介入。

喜马拉雅的困境如临大敌，但也找到了新的生存希望。

在最新一份招股书中，AI已经演变为喜马拉雅的首要战略任务。体现在公司的业务执行上，两位CEO余建军和陈小雨正式发布了内部信函，积极倡导员工全面拥抱AI的精神。

相较于独立大模型公司，喜马拉雅的优势自然是其庞大的数据资源。截至2023年12月，喜马拉雅拥有约4.9亿条音频内容，总内容时长为36亿分钟，这些数据为其模型训练和改进提供了广泛的基础。

早在2023年10月，喜马拉雅已经推出了其自研的大型模型，能够在仅仅5秒内实现音色“克隆”，从而实现批量生产有声书的 mogelijk。

当时，公司对大规模应用AI技术的态度极其坚决和积极，体现于奖金激励中。最直观的表现是，公司内部专门设立了奖励机制，根据播放量和完播率来评估绩效，鼓励AIGC专辑与真人专辑进行同台PK，旨在激发员工的创新精神和竞争动机。

这场战役在两个月后初具成效：喜马拉雅平台上约有240.8万分钟的AIGC，占在线音频的6.6%。一年半后，这个比例继续攀升， ultimately 达到30%。

一位AIGC前制作人回忆，截止到2024年，他们管理的AIGC主播数量约有三千人，其中约80%的主播使用了喜马拉雅自研的珠峰大模型。

“通过AI公用音色创作AIGC专辑，能够高效地处理平台的中低端版权书籍和烂尾书籍。前制作人表示，未来的发展趋势中，除了头部主播之外，实际上不再需要真人主播。目前来看，未来的日子并不遥远。”

据科技了解，从2024年第三季度开始，播客业务的日活跃用户（DAU）持续下降，而唯一保持增长的方向是新闻热点。

在这个板块中，引入了大模型的整合和推荐机制。专门的AI原创团队通过调试模型，提高准确度，创造了“AI新闻”。此外，新闻热点的消费场景也具有多端优势，包括车载、手表、音箱等等，而这也是喜马拉雅的loT业务发展重点之一。

说来也实属无奈，一位可穿戴设备部门员工对科技表示：“主站的增长部门确实很焦虑，基本上现在他们的任务是由我们来完成（增长）KPI。”

除了依靠人工智能生产内容，喜马拉雅还正在探索使用人工智能来分发内容。

这让喜马拉雅在推荐算法时代掉队的尴尬局面中，发现了弯道超车的 Historic Chance。内部认为，随着大模型的加持，未来将实现“天级别”甚至“小时级别”的调整——这实际上意味着要革除传统开发逻辑的月、周为周期的迭代模式。

然而，基于前述的管理层面的问题，AI战略在落地层面又面临重重阻碍。

比方说，用AI去做推荐的改造，是C端的算法团队在负责，但对这批员工来说，等于是要“AI取代自己的命运”。

多位员工向科技透露，引入人工智能（AI）技术后，公司各个业务线都进行了相应的降本，包括测试、数据研发、设计等领域，甚至连行政和法务部门也受到了影响。据悉，许多有声书专辑封面现在都是产品经理使用AI生成的，不再需要设计师的参与。

眼看着周围其他业务因AI而不断进行人员缩减，“自我革命”的动力自然不足，这种情况下，公司内部缺乏能够串起上下、牵头拍板的COO出现，做出兜底方案的机会也随之而逝。

在可能存在的巨大机会面前，员工反倒不再那么充满热情和积极。

然而，无论是市场还是生态，留给喜马拉雅的时间都已经不多了。

去年，不少头部主播已经默默离开了。2024年1月12日，曾入选过喜马拉雅“2020年度十大直播红人”、“2021年度音频赛区六强”的音频主播@萌囧小露酱，在平台上发表了一篇声明，宣布将不再与喜马拉雅续约，转而选择了抖音的平台。

不久前，喜马拉雅娱乐口碑榜NO.1的《段子来了》主播采采再次引发关注，听者们发现采采自己表示不再续约喜马拉雅。

“采采，我听了十年了，喜马拉雅到底走了多少位主播啊？”

创作者的离开也实属无奈，2022年前，喜马拉雅跟创作者曾经签约“买断制”，后改为“分成制”，这意味着主播需要“自我证明”，发布内容能够达到一个综合的系数（包括点击率、完播率、追听率等），才有资格获得奖励。

不仅是创作者的激励大幅下降，喜马拉雅也持续实施“瘦身”战略：最新的一份招股书显示，公司裁员近四成，高管降薪50%，研发投入也出现了明显的下降。

“人们都了解，我们身处于一个AI变革时代，已经做好了心理准备。但是，这件事具体如何落实，如何消除人们的后顾之忧，让人们更能发挥主观能动性，却缺乏中间的配套环节。”一位知情人士透露，“坦率地说，在内部推进时也存在一些阻力，目前仍然处于小范围测试阶段。”

然而，即便员工愿意大力投入，一场更为宏大的挑战也将展开。随着AI生成的36亿分钟音频开始在喜马拉雅流淌，被数据与模型重构的内容世界里，人类创作者的呼吸声是否将被淹没？这个问题的答案，或许将决定所有古典互联网内容平台的生存之道。

（周亚、陈瑜、李希为化名）