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“保时捷始终深入赛车运动的核心，我们并不是短暂的竞争者，而是耐力赛的资深参与者和忠实践行者。”

科技出品。

作者于浩

编辑：董雨晴

保时捷全球销量滑落10%，中国区交付量则 plummeted by 26% ——这是保时捷在2025年的销量成绩单。

“这样的结果在我们的预期之内。”在包括科技在内的一场媒体沟通会上，保时捷中国总裁及CEO潘励驰（Alexander Pollich）坦率地面对销量的下滑，但他强调，保时捷始终秉持“质大于量”的原则，“我们不追逐销量数字”，而是将重心投放于产品的质量和技术创新上。

数据显示，保时捷2025年在华交付量约42000辆，中国市场仍是保时捷全球第二大单一市场。潘励驰表示，即便销量并非最核心的关注点，保时捷在细分市场的表现依然引人注目：在豪华车细分市场承压收缩的背景下，卡宴等主力车型在其细分市场的份额有所上升。

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销量下滑，但品牌内核不能动摇。

面对中国豪华车市场整体下滑的严峻背景，潘励驰将经营品牌比作一场耐力赛：“保时捷一直深耕赛车运动，我们不是短跑选手，而是耐力赛的参与者。”

潘励驰善于引用中国典籍中的名言，阐释他对跑车制造商的理念。对于跑车制造商而言，速度固然重要，但核心要义是，如果只纠结于细枝末节、急功近利，可能很难实现最终目标。

尽管整体销量下滑，但潘励驰指出，保时捷在多个维度仍展现出韧性。

二手车业务成为保时捷的亮点。中国的二手车市场虽然仍处于相对初级的阶段，但保时捷的经销商易手车业务却增长了12%。这不仅改善了经销商的盈利状况，也表明在经济环境不佳的情况下，我们依然能通过易手车业务吸引新客户、维持市场份额。

金融服务渗透率高，超过一半的保时捷销量通过保时捷金融服务实现的顺滑交易。这种金融服务能将客户与品牌紧密地联结在一起。例如，当“无忧先享”金融服务合同到期时，我们便能与客户展开新的沟通，探讨后续的购车需求，深化客户关系。

潘励驰强调了车辆残值对豪华品牌的至关重要性：“如果一款车使用3年后残值仅剩下40%，那它就称不上真正的豪华产品，也无法支撑品牌的长期发展。相比之下，保时捷的残值表现在豪华车领域居于领先地位，这让我们深感自豪，也进一步巩固了品牌价值。”

在客户满意度方面，JDPower 2025中国车辆可靠性研究公布，卡宴和Macan在各自细分市场的SUV品类中夺得了榜首位置。疫情期间及之后，保时捷连续8年蝉联全球最具价值豪华品牌的称号。在中国开展的品牌监测研究也显示，保时捷在豪华车品牌实力排名中位列第一，超越了部分知名意大利豪华品牌。

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保时捷中国的调整与转型：正计划推出一款定位高于卡宴的SUV车型，旨在满足中国市场对高-end SUV的需求。

面对市场变化，保时捷正处于多维度调整的转折期。潘励驰援引《易经》中的深刻智慧“穷则变，变则通，通则久”，对变革的必要性进行了生动阐述：“在适当的时候必须做出改变，但变革并非要抛弃传承，而是要在坚守自身内核与适应时代变化之间找到平衡点”，表达了对变革的务实和长远眼光。

在驱动系统方面，保时捷的战略始终坚持“三管齐下”：推出极具吸引力、富有情感张力且高效的燃油车，同时布局插电混动和纯电动车。潘励驰表示，这一核心方向并未改变，但根据市场变化进行了微调。

"首先，全球部分地区的电动车渗透率低于我们的预期，尤其是在欧美部分地区。由于当地政府取消了电动车相关的扶持政策，且特朗普政府对电动车并不持有积极的态度，美国市场的电动车推广遭受阻碍。" 潘励驰解释，“其次，即便在中国，高端价格区间仍然存在大量消费者对高效燃油车抱有浓厚的兴趣。”

因此，保时捷选择在SUV领域提供三种不同的车型：燃油版、插电混动版和纯电版。公司表示，仍将保持对纯电动车市场的关注，例如即将在4月北京车展上推出中国的纯电卡宴，以及718的纯电继任车型，这些计划都没有变更。潘励驰强调了这一点。

此外，保时捷还计划推出一款定位高于卡宴的SUV车型。对于德国人来说，卡宴已经算是大型车了，在斯图加特的部分车库停车都颇具挑战，但是在中国和美国市场，部分消费者认为卡宴的尺寸偏小。因此，我们计划推出这款高端SUV，初期将以燃油版车型为主。

优化经销商网络是保时捷（Porsche）调整战略的核心举措之一。

“过去，我们的经销商网络曾经同步扩张速度与早年的销量增长，但是当前市场环境的变化已经对销量规模产生了影响，我们需要面对现实的挑战。”潘励驰表示，“对我们而言，确保在中国市场中的合理覆盖范围固然重要，但是打造健康、高效的经销商网络则更为关键——只有经销商盈利，他们才会投入资源培养优秀人才、提升客户体验，实现双方的共同发展。”

2026年，保时捷计划将经销商数量从2025年年底的约114家缩减至约80家。“2024年，我们的经销商数量约为150家，这是与规划中10万辆左右的销量规模相适配，但如今已不再合适。经过与投资者的沟通，目前经销商数量已缩减至114家，我们计划在年底前进一步缩减至约80家，以实现更为高效的营运和资源配置。”

同时，保时捷推出了“睿境计划”全新零售概念，目前渗透率已达到36%。“未来，我们将继续推广-this innovative retail concept-,同时大幅降低经销商的库存压力，从而避免他们面临短期销量考核的巨大压力。

另一个重要调整是推动本土化的步伐。“我们在德国以外设立的首个综合性研发中心落户中国。这并非一个只做表面文章的机构，而是真正展开实质性研发工作的核心基地”，潘励驰强调。

中国研发中心的工程师正在积极参与多个项目的研发之中，紧密地与保时捷德国总部保持着沟通和反馈。保时捷将中国市场的洞察和需求及时反馈给德国总部，以确保其产品符合当地消费者的需求。今年年中，中国本土研发的车载娱乐系统将首次搭载在保时捷若干车型上，这标志着中国研发中心的重要成就。

潘励驰特别提到与博泰车联的合作：“这是一个深度协同的模式，而非传统的供应商关系。我们与博泰车联共同组建了一个联合项目团队，博泰车联的团队入驻保时捷中国研发中心，与我们的工程师紧密合作，共同开发系统，以确保最终的解决方案能够与整车无缝融合。”

在自动驾驶领域，保时捷保持开放的态度，同时也保持谨慎的姿态。“我们正在对包括华为在内的多家中国供应商进行评估，同时德国总部也正在进行相关的技术调研。”潘励驰表示，保时捷的核心标准始终是安全与可靠性，“任何驾驶乐趣都必须建立在安全的基础上”。

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长期主义与如何赢回中国，中国的发展之路注定是漫长的，需要我们不懈地努力和探索。

“保时捷始终专注于赛车运动，我们不是短暂的速战选手，而是耐力赛的坚实参与者。”潘励驰每年参加两次马拉松，他将这种体验与经营品牌相联系，“即便在10公里处处于领先位置，但如果之后体力不支，最终也无法取得好成绩。短期的优势毫无意义，这种体验让我们更加理解品牌的价值观念和长期发展的重要性。”

潘励驰援引古语“不谋全局者，不足谋一域”，力证长远规划的重要性：“如果不清楚最终目标，就像爬山时不知道该向左还是向右，即便遇到阻碍也无从应对。只有心怀长远目标，才能在遭遇挫折时依然坚定方向，确保自己不偏离正确的道路。”

保时捷始于1948年，经历了多次重大的挑战与危机。“上世纪90年代，当公司陷入困境，产品组合面临挑战之际，Boxster车型的推出不仅拯救了公司，还标志着其转折点；当欧元区金融危机降临时，我们推出了Panamera和Macan，再次挺过难关。”潘励驰说。

他总结道：“保时捷历史上大约每16-17年就会遭遇一次危机，但每次我们都能通过自我反省、不懈努力重新站起来。这背后的关键在于我们拥有清晰的愿景：始终专注于跑车制造，聚焦驾驶性能与情感体验，打造独特的品牌社群——这正是支撑我们走过漫长岁月的核心动力。”

品牌社群是保时捷长期战略的重要组成部分。在中国，参与保时捷品牌社群活动的人数已经超过73,000人，较上年增长了150%。

“去年，我们举办了众多精彩的活动，并积极参与第三方举办的车聚活动。其中，‘周末跑车俱乐部’活动尤为引人注目——在炎热的夏季，有上百位车主带着自己的心爱车辆参与，大家相互聚集一堂，交流用车经验，那种志同道合的氛围非常美好。”潘励驰介绍。

保时捷在上海设立了品牌快闪空间，截至最新数据已有88,000人到访。“这个空间的核心目的并非卖车——当然也获得了一些订单，而是向中国消费者传递保时捷的品牌精髓：我们聚焦品牌传承、赛车运动与定制化服务。”潘励驰说，“当到访人数达到88,888人时，我们会为这位幸运儿送上一份‘无可替代’主题的纪念品，毕竟8在中国是幸运数字。”

经典车业务是保时捷传递品牌精髓的重要载体。"在德国，保时捷的经典车业务规模庞大，占据了总销量的70%，其中70%的保时捷车型至今仍在使用。"潘励驰自己拥有一辆第一代997代911，周末偶尔也会开着它去阿尔卑斯山跑山。

保时捷正在与中国相关部门紧密沟通，旨在推动经典车业务的发展在中国。“我们已经将5辆经典车运抵上海嘉定综保区，其中包括一辆1969年款的黄色保时捷，”潘励驰表示，“我们期待让中国的个人消费者也能拥有、驾驶这些经典车，让更多人感受保时捷的耐用性与品牌魅力。”

以下是润色后的内容： 科技等现场媒体对于潘励驰的采访速记（经编辑发布）：在采访中，潘励驰坦言，作为一名技术专家，他始终秉持着“技术为先”和“创新驱动”的理念，以满足人们对技术的需求和预期。

如何平衡「大环境」与「小气候」？经销商缩减后服务是否会缩水？这两个问题紧密相连，回答它们可以帮助企业更加明智地应对巨大变革。首先，「大环境」指的是宏观经济环境、政策环境和社会环境等影响企业的因素，而「小气候」则是指微观的业务环境、客户需求和市场竞争等因素。平衡这两个环境需要企业具备灵活的战略思维和可持续的发展能力。经销商缩减后，服务是否会缩水取决于企业的承载能力和服务模式设计是否合理。如果企业能够有效地调整服务规模和结构，并且具备足够的资源和能力来满足客户需求，那么服务可以继续维持或甚至扩大。

关于中国百万以上超豪华车市场整体下滑28%的“大环境”，潘励驰表示：“我们无法改变外部环境，只能专注于自身。保时捷始终坚守‘质大于量’的核心战略，我们不会为了追求销量数字而盲目扩张，而是要维持供需平衡，保护品牌价值和产品价值。”

对于经销商网络缩减至80家后的服务问题，他明确表示：“未来的保时捷中心依然是全职能的4S级经销商门店，不仅承担销售功能，还将提供广泛的服务，包括易手车认证、维修保养等全方位的支持，确保客户的需求获得满足。”

与本土供应商的合作模式探索新机遇，资源优先级如何排序？

潘励驰表示，与博泰车联的合作是深度协同模式，“这种深度协作的模式将为未来的合作奠定坚实基础，将不仅限于与博泰车联的合作，还将应用于与其他本土供应商的合作中。”

关于资源优先级，他认为经销商网络优化与本土研发加码并不矛盾：“经销商网络优化的核心是提高效率、确保经销商盈利；而本土研发加码是为了更好地满足中国消费者的需求。资源优先级排序的核心是以消费者为中心。”

3.某些品牌的设计灵感源于保时捷，是否是一种“撞脸”？在中国本土生产是否会出现？

对于“撞脸”现象，潘励驰表示：“这让我们感到骄傲——这说明保时捷的设计语言得到了市场的广泛认可。”然而，他强调，“原创永远是原创”，彰显了品牌的独特性和创新精神。

关于中国本土生产，他明确表达了：“目前，保时捷没有在中国本土生产的计划，也没有做出最终决定。保时捷拥有独特的品牌传承和工程标准，即使未来在中国生产，也将遵循自己的标准。”

对“中国没有豪华纯电市场”的说法，需要从多方面进行分析和评估。首先，从市场规模和需求角度看，中国的豪华汽车市场确实非常庞大，拥有成熟的供应链和配套服务网络。但是，从技术和产品角度看，中国的豪华纯电市场仍然存在一定的挑战和限制。例如，目前中国的豪华品牌主要依靠燃油车的技术和经验，而纯电动汽车需要较高的技术门槛和高附加值的产品设计。其次，从政策和法规角度看，中国政府已经出台了系列的政策和法规来鼓励和支持新能源汽车的发展，但是这些政策和法规也存在一定的限制和不确定性。因此，可以说“中国没有豪华纯电市场”的说法既有道理，也有不确定性。

潘励驰澄清，中国没有豪华纯电市场的说法，实际上指的是100万以上的超豪华纯电细分市场。

关于销量下滑的因素排序，他列出三点：首先是消费者偏好的变化，消费者对产品的需求和喜好在不断演变，这也导致了销量的下滑；其次是市场竞争格局的变化，市场中其他企业的竞争对手不断增加和壮大，竞争的压力也使得销量下滑；最后是宏观经济环境的影响，宏观经济环境的变化，如通货膨胀、通货紧缩、经济衰退等，也会对销量产生影响。

5.中国车企研发周期缩短，保时捷如何应对？随着中国汽车产业的不断加速发展，中国车企的研发周期也在缩短，这对保时捷等传统汽车制造商提出了新的挑战，如何快速响应市场需求、加快产品开发和更新速度，成为保时捷的核心竞争优势。

潘励驰分析，中国车企研发周期缩短的核心原因有两点：一是市场竞争的激烈程度日益上升；二是技术生态的成熟，为汽车 manufactures 提供了更为完善的技术支持。

然而，对保时捷而言，有三个因素绝对不可妥协：质量、安全与可靠性。公司坚持认为，“我们不会为了缩短周期而削减必要的测试环节，更不会让消费者成为技术验证的‘小白鼠’”，并且始终坚持遵循自己的价值观念和设计理念。

6.经销商“跑路”事件的发展仍在继续，新任全球CEO对中国市场的态度也引发了广泛关注。

关于经销商事件，保时捷尽快介入，积极维护消费者权益，展现出对客户的关心和支持。其中，保时捷与相关授信银行紧密合作，沟通协商，确保车辆合格证于本月内交付于已付清车款的真实客户。对于已向涉事门店支付购车定金但尚未提车的真实合同客户，保时捷中国将提供相应处理方案，以维护真实客户的合法权益和利益。

关于新任全球CEO Michael Leiters，潘励驰评价：“他是保时捷全球CEO的绝佳人选——不仅拥有深厚的保时捷工作经验，更曾在法拉利等跑车品牌担任CTO，展现出其出色的领导能力和行业专业知识。”Leiters非常重视中国市场的发展。

7. 未来3-5年是否会提升降本增效优先级？“赢回中国”的判断标准是什么？ 未来3-5年，企业是否会提升降本增效优先级将取决于市场需求和经济环境的变化。随着经济全球化和技术创新日益加剧，企业需要不断地降低成本、提高效率和创新产品，以保持竞争优势。因此，降本增效优先级将继续发挥重要作用。此外，“赢回中国”的判断标准还包括企业的创新能力、市场竞争力和社会责任等多方面的因素。

潘励驰表示，未来3-5年降本增效的战略优先级将继续加强，“然而，这与本土研发投资并不冲突——降本的目的是为了更高效地投入”。

关于“赢回中国”的判断标准，他强调，这不是短期销量反弹，而是品牌长期价值的回归。判断标准包括：品牌在豪华车市场的份额稳定、消费者满意度和忠诚度持续提升、经销商网络健康盈利、本土化产品和研发成果得到市场认可。

经营品牌就像参加勒芒24小时耐力赛——比赛进行到5小时时处于领先位置固然不错，但这并不意味着最终胜利，因为品牌的成败需要长期的努力和维护，像24小时耐力赛一样，需要承担各种挑战和风险，才能最终夺冠。

“当前中国市场的销量数据确实不尽如人意，但重要的是我们需要及时调整战略、重新审视发展路径，以最终实现长期的成功。”潘励驰说。