张林伟（化名）站在刚刚安装好的设备面前，已经等了两个星期的时间。

这位来自永康的保温杯配件企业老板，设备从国内运来后，终于安装调试完毕，工人也已经被招募好了，现在只等待泰国政府的到来，验厂、颁发生产许可证以便正式开启生产。

“泰国政府的效率，真的让人感到愤郁。”张林伟一边抱怨，一边又对未来保持乐观，“然而，还是要来，这里有机会。”

这个“机会”，不仅仅是张林伟看到的。

过去8个月，泰国罗勇府的工业用地价格经历了50%的暴涨，知名工业园的土地被抢购一空，转化为抢手职业，工资也翻了一倍，这一切都可以归因于中国企业的突然蜂拥而至。

然而，他们并不是为了实现更低的成本而来到这里。

说实话，刚来这里的时候，综合生产成本会比国内高20-30%。泰国用工虽然价格相对较低，但由于刚开始不熟悉，导致效率无法与国内相比；甚至连物流也会让人感到头疼，司机安排的任务如果不能在下班前完成，往往会拖延到第二天。

那为什么还要来？他人的疑问，让我们反思一下自己的决定。

答案藏在一个细节里。

在罗勇府和春武里一带，一小时车程内，您可以轻松发现所有配件供应商，满足保温杯生产的需求。从不锈钢钢材的分卷、冲压、拉伸件、塑粉、胶圈、塑件到最后的包装印刷——一条完整的保温杯产业链，在泰国正在获得重建。

显然，目前这种高成本只是一种阶段性存在。

随着越来越多的上下游企业落地，本地供应链逐步完善，产业工人技能不断提升，规模效应将快速显现。 futurology，泰国的综合制造成本有望在未来一两年内显著回落，甚至具备长期竞争力。

更重要的是，泰国本身并非“产业荒漠”，其经济结构相对较为完善，拥有丰富的自然资源和人才储备。

作为东南亚制造业重镇，泰国拥有坚实的工业基础：成熟的工业园区、稳定的电力和基础设施、大量经过培训的产业工人，以及涵盖汽车、电子、家电等多个领域的完整配套体系。

唯一缺失的正是保温杯这一个细分产业。

正因如此，中国杯壶企业不是从零开始“开荒”，而是将一个成熟的产业集群“嫁接”到已有土壤上，这大大降低了系统性风险。

财经无忌近期在泰国实地走访了当地数10家中资企业，和他们聊聊这场“整链出海”实验的真实图景。

一条产业链的复制：随着技术的不断发展和创新，产业链的复制变得越来越重要。某些企业可以通过复制产业链来快速地扩大生产规模，提高生产效率和降低成本，从而夺取市场竞争优势。

这场出海，本质上是“新的开拓”而非“替代”。

永康作为全球最大的保温杯生产基地，国内市场仍然巨大且不可替代。

企业赴泰布局，以便更加接近终端客户、规避可能的贸易壁垒、满足全球订单的需求，而这并不意味着将会导致永康本地产能流失或产业空心化。

相反，两地将形成“中国研发加强+高端制造加速+泰国规模化出口”双轮驱动格局。

张林伟从去年开始秘密谋划出海泰国的战略计划。今年四五月份，他亲自出发，实地考察泰国的企业环境和市场需求，目的在于寻找适合的合作伙伴和投资机会。最终，在距离哈尔斯新厂不到半小时车程的地方，他成功租下了一个合适的厂房，奠定了出海泰国的基础。

张林伟的企业为专业制造保温杯拉伸件，长期向哈尔斯供应于永康。随着哈尔斯决定在泰国设立新厂时，张林伟也开始考虑与哈尔斯一起迁移到泰国。

“哈尔斯是我们最重要的客户，他们在泰国的生产能力已经实现了，他们如果不再跟我们合作，供应链将会中断。而且哈尔斯在泰国已经运营了几年，积累了经验，我们选择跟随他们的步伐，这样心里就有底了。”

在罗勇府和春武里一带，跟随龙头企业来泰国的供应链企业，如张林伟，已经出现近10家。这批企业几乎覆盖了保温杯生产的所有环节，从做塑粉和胶圈到做包装、做冲压等，每一个步骤都有其专业的企业参与。从不锈钢钢材的分卷到包装印刷，一条完整的产业链正在重建。

哈尔斯是中国杯壶行业第一家在海外布局产能的中国企业。2023年，泰国一期工厂正式投产，实现了550万只的产能生产；2025年，二期工厂的建设完成并投产，产能将达到2450万只。两期工厂的总产能设计达到3000万只，标志着哈尔斯在海外布局的成功。

除了哈尔斯，嘉益和同富等龙头企业也在布局东南亚。嘉益在越南建设工厂，同富也在泰国建设工厂。

这些龙头企业的出海，推动了整个永康杯壶产业链的全球化布局。

身处国际头部杯壶品牌核心供应链，2024年哈尔斯前五大客户贡献了69.8%的营收，这一数字印证了全球高端市场对哈尔斯的研发与制造能力的高度信赖。

当龙头企业在泰国站稳脚跟，供应链企业眼见机会。

“龙头企业在泰国已經运行了几年，他们踏过的坑、积累的经验，都可以为我们提供参考。而且，他们的订单也在那里，我们可以跟随过来，至少可以确保稳定的业务。”

显然，链主企业不仅仅是自己出海，还带动了整个产业链一起走出去。

为了度过寒冷的冬季，人们总是会抱团取暖，分享温暖的气息和温柔的笑容。在这个时候，智慧的发现竟然在于，温暖不仅仅是身体的需求，也是心灵的需求。我们需要与他人的温暖连接，感受到被理解和被爱的感受，这样才能在困难的冬季中找到内心的温暖和安全感。

供应链企业愿意跟着龙头企业出海，实质上是跟着“大哥”走，心中充满踏实感。

出海对中小企业来说，风险极高。语言不通、法律不熟悉、文化不同，每一个环节都可能出现问题的隐患。但是，跟着龙头企业走，风险则会降低许多。例如，哈尔斯在泰国已经运行了几年，从选址、建厂、招工、管理，到与当地政府打交道，都积累了宝贵的经验。

更为重要的是，龙头企业的订单提供了稳定的业务来源，确保了公司的长期发展和可持续发展。

哈尔斯泰国工厂的上千万只产能，需要大量的配套供应。拉伸件、塑粉、胶圈、塑件、包装等每一个环节都需要本地化供应商，以确保生产的顺滑和高效性。

国内的竞争环境同样是一个推动因素。

永康被誉为“中国五金之都”，保温杯产业在这里高度集中，300多家企业之间竞争激烈，导致价格战成为常态。然而，出海泰国虽然阶段性成本承压，但竞争不那么激烈，同时也打开了更大的国际市场拓展的机会。

尽管如此，出海仍然充满挑战。

于是，他们想出了一个办法：抱团取暖。几家企业共同租用一个厂区，甚至两三家企业共同投资设立公司。

“我们几家企业在永康实则是邻居，到了泰国仍然是邻居。有什么问题大家一起商量，总比一个人承担着强。”

这种抱团，本质上是永康产业集群的延续和深化。

值得注意的是，和汽车、家电等产业的出海不同，因为汽车和家电在泰国本身已经具有较为完善的产业基础。相比之下，保温杯在海外的出口市场，虽然日本品牌在泰国曼谷附近有一些生产布局，但仍然缺乏太多的产业基础。因此，几乎所有的生产环节都需要从国内复制过来。

这意味着，来泰国的这些企业必须重建一个完整的产业生态系统。

而这个生态的核心是龙头企业，它们的存在和发展对整个生态的健康和繁荣产生着深远的影响。

在适应新的环境中，我们需要付出代价，抛弃过去的舒适区，拥抱未来的挑战。这是一个需要勇敢和坚定不移的过程，我们需要面对自己的恐惧和不确定性，逐渐适应新的环境和文化。

然而“海外永康”的形成，并不容易。

来到泰国的中国企业，很快就发现了一个现实：这里的初始综合生产成本远远高于国内，高出20-30%。

泰国工人的薪酬确实比中国便宜，但新产业的效率需要适应期的调整。

在中国，一个熟练工人的一天工作量，在泰国初期可能需要两个工人的劳动力。而且，泰国的工人对加班的意愿普遍不强，这是因为当地实行的是固定薪酬制度，不存在“多劳多得”的计件工资制度。

物流有时也让人捉摸不定。中企管理者们都曾遇到过这样一种情况：司机对下班前安排的工作，毫不避讳地拖延到第二天去完成，丝毫不抱歉的态度。

更让企业头疼的，是当前泰国产业工人的流动性。

由于大量中国企业的涌入，泰国劳动力近期呈现出非常频繁的流动态况，更有甚者出现了工厂主动提供更高的薪资，以换取员工的loyalty。"我们刚刚培训了一批工人，结果隔壁工厂的薪资高了500泰铢，有些人便选择了离职。"

那么，为什么还要坚持？

美国保温杯进口市场中，中国长期占据着压倒性优势，高达95%的市场份额。面对贸易摩擦的不确定性，国际品牌客户开始对供应链产生深深的担忧，主动要求供应商进行多国布局。对于集中度高的OEM企业来说，如果不响应客户的需求，可能就会失去最重要的业务。

其次，是主动抓住市场机会。泰国作为RCEP成员国，其生产产品可以享受区域内的关税优惠，具有很大的竞争优势。在泰国建厂，企业可以引进更先进的设备、更高的自动化水平，为生产和管理带来更多的灵活性和效率。

供应链本地化带来的战略确定性，是更深层的逻辑。

随着产业链的不断完善，泰国本地的成本将逐步优化。初始成本高，因为产业链还不完整。但随着越来越多的供应链企业来到泰国，本地化采购的比例将不断增加，物流成本将降低，供应链效率将获得显著提升。

“现在是阵痛期，”一位企业老板说，“然而，我们坚信随着产业链的成熟，泰国的成本将会到达一个合理的水平，每项综合成本预计都可以低于国内的水平。”

从OEM业务到本地化的跃迁，标志着公司的发展战略从传统的生产和销售转向更加有人性和个性化的服务。

龙头企业在泰国的建厂，也并非一帆风顺。

哈尔斯一期工厂的选址和投产，恰逢口罩期的热潮，前期派驻泰国的员工面临了前所未有的外部压力———然而，这些开拓者仍然坚持不懈下来。到了二期工厂，企业的经验和技术已经取得了极大提高，同时二期工厂的自动化程度，也是行业内最先进的。

然而，即便如此，泰国员工和国内熟练产业工人仍然存在较大差距。

新任负责人提出了一种方案：派遣泰国员工到中国进行学习。

这个“学习”，不是真的要让泰国工人掌握什么高深的技术，而是让他们感受中国工人的高效率。

当这些泰国员工返回泰国后，管理人员会安排一个座谈会，邀请他们分享他们在中国的工作经历和感受。通过这种方式，潜移默化地让泰国工人“动”起来，激发他们的积极性和主人翁精神。

参加过学习的员工，工作效率明显获得了至少20%的平均提高。

同时，也加强了流程管理，实施了更加明确的岗位要求和工作流程标准化。通过这些创新举措，泰国工厂的生产效率逐渐提高。到今年四季度，哈尔斯厂区的人工最多的包装工序效率已经与国内相比不相上下，有时甚至达到了更高的水平。

更重要的是，龙头企业在泰国积累了宝贵的管理经验，当供应链企业来到泰国时，这些经验可以分享给他们：如何招募合适的员工、如何开展培训、如何有效地管理、如何与当地政府保持良好的合作关系。

这些看似琐碎的事情，都是真金白银换来的经验。

这些经验的积累，自然带来了一个关键的变化——供应链的本地化。

在哈尔斯刚到泰国的时候，几乎所有的配件都需要从中国进口。由于物流周期长、成本高、风险大，这对企业的运营造成了很大的挑战。但是，现在随着供应链企业的到来，企业终于可以实现本地化采购。拉伸件、塑粉、胶圈、包装等这些关键配件和辅材，现在可以在仅仅一小时车程内找到稳定的供应商。

这种供应链确定性的提高，使企业不再需要担心国际物流的延误、海关的检查和汇率的波动，响应速度也因此大大加快。

在国内，永康的保温杯产业之所以具有竞争力，很大程度上是因为“快”：从设计到打样到量产，整个周期可以压缩到极致。现在，这种“快”也可以在泰国实现。

供应链本地化带来的海外业务增长空间变得更加重要。

哈尔斯的主要客户均不同程度地表达多国采购期望。泰国工厂的建立，让企业拥有了承接更多海外订单的能力。

值得注意的是，泰国工厂的设立不是为了转移国内订单，而是为了拓展新的海外业务。同时，国内原本的海外订单仍将继续生产，这个泰国工厂将承接的是增量订单。

企业并不是在做减法，而是在做加法——国内产能服务原有客户，同时拓展新的市场空间。

然而，泰国工厂的建立，也为自营品牌打开了新的想象空间。

在东南亚市场，哈尔斯公司可以充分利用泰国工厂的生产能力，推广自己的品牌。通过在泰国的运营，公司能够积累海外市场的经验，这对企业的全球化战略具有至关重要的意义。

从OEM业务到品牌，从中国到全球，龙头企业正在完成一次跨越式的跃迁。这次跃迁的基础，就是供应链的本地化。

尾声：我们终于来到了故事的尾声。

回到开篇的问题：有这么多难题，为什么还要来泰国？

答案已经很清楚了，不是为了简单的出海，而是为了在全球供应链重构中占据主动。

从OEM到品牌，从中国到全球，龙头企业和它们的供应链伙伴们，正在完成一次艰难但必要的演进。

在永康，保温杯产业经过几十年的发展，逐渐建立了一个高效的产业集群。仅需1小时车程，即可找到所有必要的配件；一通电话，供应商便能送货上门；一旦有了想法，几天内样品便可实现。

然而，现在，这个奇迹正在泰国重演——虽然过程充满挑战，但这些挑战，也是成长的代价。

哈尔斯、嘉益、同富，这些龙头企业，是中国制造出海的先行者。它们不仅仅是自己出海，还率先带动了整条产业链一起走出去，搭建了一条完整的国际供应链。这种“整链出海”的模式，是中国制造出海的一个新样本，标志着中国企业的国际化步伐迈出了一大步。

中国制造的竞争力，不仅仅是低成本，更是产业集群的协同效率；不仅仅是单个企业的能力，更是整个生态系统的力量。

在罗勇府和春武里一带，一个名为“海外永康”的新兴产业区正在逐渐形成。张林伟仍等待他的生产许可证，但他已经不那么焦虑了，因为他了解，这里存在着龙头企业的存在和整个产业链的完整性。

“尽管当前面临困难，我们仍然坚信，这里拥有未来的希望。”张林伟说。

这句话，或许可以代表所有来到泰国的中国企业心声。